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"出口古巴400輛客車"--2005年宇通集團(tuán)（簡(jiǎn)稱宇通）的這筆大單在中國(guó)客車界可謂石破驚天，中國(guó)客車規(guī)�；隹诘臅r(shí)代也隨之來(lái)臨。
一年后，記者再到宇通，發(fā)現(xiàn)這筆中國(guó)客車出口"第一大單"的意義不僅在于出口數(shù)量的規(guī)�；彩怯钔▏�(guó)際化轉(zhuǎn)型的里程碑，在這筆大單之后，宇通以國(guó)際化戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在諸多方面做了調(diào)整和提升，這些做法對(duì)于中國(guó)客車行業(yè)也具有一定的借鑒意義。
偶然又必然的"第一單"
宇通董事長(zhǎng)湯玉祥曾經(jīng)謙虛而幽默地形容這筆大單的到來(lái)是"天上掉餡餅"--在這筆出口協(xié)議簽訂之前，宇通在與海外經(jīng)銷商接觸的過(guò)程中偶然發(fā)現(xiàn)古巴有大批采購(gòu)客車的意向。過(guò)程雖然可以簡(jiǎn)單地這樣描述，但記者深入宇通采訪后發(fā)現(xiàn)，"第一大單"的實(shí)現(xiàn)，偶然中蘊(yùn)藏著必然。
在生產(chǎn)規(guī)模上，中國(guó)已經(jīng)成為世界最大的客車制造國(guó)和消費(fèi)國(guó)。雖然在很多方面與國(guó)際一流企業(yè)仍有差距，但產(chǎn)品具有良好的性價(jià)比，且自主品牌占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。世界客車聯(lián)盟主席LUC說(shuō)："中國(guó)客車正在改變世界客車的格局，'世界客車看中國(guó)'已經(jīng)毫無(wú)懸念"。
作為多年穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)大中型客車頭把交椅且擁有客車行業(yè)惟一國(guó)家級(jí)技術(shù)中心的宇通，在"第一大單"到來(lái)前就為國(guó)際化準(zhǔn)備著，典型方面就是很早就已經(jīng)與國(guó)際質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)接軌，所以古巴在考察中國(guó)眾多企業(yè)后選擇宇通也順理成章。
"第一大單"的經(jīng)手人張耀武，是宇通海外市場(chǎng)部的美洲區(qū)首席代表，他告訴記者，海外市場(chǎng)部的前身是銷售部下屬的外經(jīng)處，早在幾年前就開(kāi)始引進(jìn)人才、了解市場(chǎng)、與海外經(jīng)銷商進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，也小批量出口，只是尚未成體系。而張耀武本人，就是宇通早幾年引進(jìn)并儲(chǔ)備的有外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的人才，這僅是宇通進(jìn)行國(guó)際化準(zhǔn)備的一方面。
機(jī)會(huì)只青睞有準(zhǔn)備的頭腦，正是宏觀條件的成熟，和市場(chǎng)、品質(zhì)及信息等各方面的準(zhǔn)備，使宇通把握住了"第一大單"的機(jī)會(huì)。
大單帶來(lái)新課題
大單的實(shí)現(xiàn)很曲折。2004年9月，古巴向宇通派出第一個(gè)考察團(tuán)；11月派出第一個(gè)客戶代表團(tuán)；2005年3月第一批樣車小批量出口古巴，隨即開(kāi)始正式訂單的談判。
"這輪談判進(jìn)行了3個(gè)多星期，非常艱苦，經(jīng)常談到深夜兩三點(diǎn)鐘，"張耀武介紹說(shuō)。首先遇到的問(wèn)題是融資。過(guò)去出口都是購(gòu)車款到賬才發(fā)車，以規(guī)避金融風(fēng)險(xiǎn)。而由于這次數(shù)量很大，古巴方面沒(méi)有能力一次性付清貨款，提出了融資要求，這對(duì)于宇通的金融保障體系是個(gè)挑戰(zhàn)。"最后是我們找到中國(guó)航空技術(shù)進(jìn)出口公司，由它出資采購(gòu)，然后再銷售給古巴，解決了融資問(wèn)題。"張耀武說(shuō)。
這筆大單不僅涉及整車出口，還涉及到CKD項(xiàng)目。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，CKD并不陌生，但僅限于在國(guó)內(nèi)CKD生產(chǎn)跨國(guó)汽車企業(yè)的產(chǎn)品，別人來(lái)CKD中國(guó)汽車產(chǎn)品卻是個(gè)新概念：技術(shù)轉(zhuǎn)讓、商標(biāo)在當(dāng)?shù)氐耐斗藕褪褂�、�?duì)售后服務(wù)的更高要求，這些全新的挑戰(zhàn)都使"第一個(gè)吃螃蟹"的宇通如履薄冰。
除了談判環(huán)節(jié)，這筆大單也帶來(lái)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、售后方面的新問(wèn)題。如何合理地安排滿足國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)需求的生產(chǎn)時(shí)間，如何為適應(yīng)海外市場(chǎng)的風(fēng)俗、習(xí)慣、氣候等條件做適應(yīng)性技術(shù)改進(jìn)，如何保證車輛在古巴的售后服務(wù)等等，都是宇通要盡快解決的問(wèn)題。
應(yīng)對(duì)這些系統(tǒng)的課題需要有系統(tǒng)的國(guó)際化能力，這些問(wèn)題促使宇通開(kāi)始在整個(gè)體系上發(fā)生變革，加速進(jìn)行國(guó)際化的轉(zhuǎn)型。新的市場(chǎng)除了給宇通帶來(lái)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，也給中國(guó)客車業(yè)帶來(lái)了新體驗(yàn)。
變革隨大單而來(lái)
湯玉祥曾表示："第一大單具有偶然性和機(jī)會(huì)性，真正走出去的企業(yè)應(yīng)該有長(zhǎng)期、持續(xù)、穩(wěn)定的出口，而這需要企業(yè)有國(guó)際化的戰(zhàn)略和體系做保障。"在簽署"第一大單"之后，宇通正式啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略，并在公司內(nèi)部進(jìn)行了一系列調(diào)整。
宇通客車總經(jīng)理助理牛波告訴記者，現(xiàn)在宇通認(rèn)為品質(zhì)不僅是檢驗(yàn)和制造出來(lái)的，也是策劃出來(lái)的�？蛙嚠a(chǎn)品要有市場(chǎng)針對(duì)性才算有好品質(zhì)、才能贏得好口碑。因此，宇通開(kāi)始"有策劃"地開(kāi)拓市場(chǎng)，而不是哪里來(lái)買車就被動(dòng)地賣向哪里。
啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略之后宇通對(duì)海外市場(chǎng)進(jìn)行規(guī)劃和細(xì)分，主動(dòng)地、分步驟、分層次地做市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。據(jù)宇通海外市場(chǎng)總監(jiān)介紹，宇通把國(guó)外市場(chǎng)分為俄歐、非洲、中東、美洲和亞洲5個(gè)大區(qū)，針對(duì)每個(gè)區(qū)域主動(dòng)進(jìn)行有策劃地市場(chǎng)調(diào)研，確定合適的出口時(shí)機(jī)和產(chǎn)品規(guī)劃、銷售模式等，"不該賣的產(chǎn)品絕對(duì)不賣，不適合出口的國(guó)家絕對(duì)不做。"
在組織體系上做出的最顯著調(diào)整，就是專門(mén)設(shè)立海外市場(chǎng)部，與國(guó)內(nèi)客車銷售系統(tǒng)平級(jí)。公司還專門(mén)從各部門(mén)抽調(diào)精英到海外市場(chǎng)部任職，同時(shí)在北京和上海兩地設(shè)立代表處，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才。
而根上的轉(zhuǎn)變是管理方式由粗放型到精細(xì)型、本土化向國(guó)際化的轉(zhuǎn)變。宇通海外負(fù)責(zé)人認(rèn)為，過(guò)去是以業(yè)績(jī)帶動(dòng)整個(gè)管理，管理始終跟在業(yè)績(jī)目標(biāo)之后，現(xiàn)在將海外作為戰(zhàn)略市場(chǎng)，不僅看銷售額和利潤(rùn)，還要看增長(zhǎng)點(diǎn)和方向，要用管理來(lái)帶動(dòng)業(yè)績(jī)。
宇通的國(guó)際化戰(zhàn)略正是體現(xiàn)在這些體系的"主動(dòng)"調(diào)整與提升上，體系的國(guó)際化不僅可以占市場(chǎng)先機(jī)，而且還能確保在海外市場(chǎng)長(zhǎng)久扎根。
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