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僅僅8年時間，蘇州金龍已經(jīng)成長為中國銷售額增幅最大的主流客車企業(yè)；再有8年時間，吳文文希望它成為國際化強勢客車企業(yè)。
2006年10月10日上午9時，吳文文再次瀏覽一遍會議流程。48分鐘后，隨著他的一聲令下，500輛海格客車踏上前往卡塔爾的征程。51天后，這批車將服務(wù)于第15屆卡塔爾多哈亞運會。這一天，必將讓蘇州金龍所有員工刻骨銘心。
這是中國客車首次走出國門，為國際大型賽事服務(wù)；也是蘇州金龍開始國際化進程的重要里程碑。整個10月，客車行業(yè)關(guān)注的焦點都是蘇州金龍。
斯堪尼亞海格A80頂級豪華客車上市儀式
實際上，優(yōu)質(zhì)客戶、高達3億元的交易額、較快的資金回籠，在客車業(yè)，同時具備這三個要素的采購大單的確讓人艷羨。更何況，從2004年的300萬美元，到2005年的1500萬美元，再到前9個月的8000萬美元，同比增長433%——海格品牌客車出口額的高速增長顯然遠遠超出同行預(yù)期，其實也超出了蘇州金龍總經(jīng)理吳文文的預(yù)期。
年僅35歲的總經(jīng)理吳文文無法不對蘇州金龍的成就感到驕傲。更令他頓生快意之感的是，10月中旬，交通部剛剛下發(fā)的《第19期客車高三級產(chǎn)品》目錄中，海格A80榜上有名。由此，蘇州金龍成為國內(nèi)第9家擁有該資質(zhì)的客車企業(yè)。業(yè)內(nèi)有條不成文的規(guī)定，擁有標準高三級產(chǎn)品是衡量一個客車企業(yè)是否專業(yè)化的標志，而這是蘇州金龍多年的心病�，F(xiàn)在問題解決了。
事實上，成立只有8年的蘇州金龍在各方面都呈現(xiàn)著飛躍姿態(tài)。今年前9個月，蘇州金龍銷售客車9977輛，同比增長了37.77%，在國內(nèi)大中型客車市場占有率超過10%，成為中國客車行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)。它還是國內(nèi)銷售額增幅最大的主流客車企業(yè)，今年前9個月銷售額是26億元，比去年同期增長了37.01%。
“張家界市場賣瘋了�！碧K州金龍銷售人員對此頗為興奮。海格中客6608和公交車逆市調(diào)價，分別上漲5000元和8000元，銷量卻不減反增。海格客車在海外市場上的表現(xiàn)則更令國家商務(wù)部門興奮。截至目前，旗下海格系列客車已出口到全球30多個國家和地區(qū)，出口合同額達到8000萬美元，同比增長433%。
吳文文的雄心不只于此。蓬勃增長的勢頭令蘇州金龍適時擴大生產(chǎn)規(guī)模，蘇州工業(yè)園區(qū)工廠二期工程正在加緊建設(shè)。屆時，海格系列客車的年產(chǎn)能將從1.5萬輛擴大到1.8萬輛。
在外界看來，蘇州金龍迅速崛起的故事像一個奇跡。從1998年12月30日金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司成立的那一天起，蘇州金龍就經(jīng)歷了重重磨難：它曾以煥
然一新的產(chǎn)品贏得市場，也曾因過分追求動力性而丟掉客戶；它曾因股權(quán)問題成為媒體爭相追逐的對象，也曾為同行的惡性競爭而焦頭爛額。
已近深秋，蘇州早晨的陽光卻明媚依然。記者乘坐的汽車風(fēng)馳電掣駛?cè)胍粭l寬敞筆直的單向四車道。橘紅色的人行道，隔離帶鮮花綠草延伸成美麗多彩的畫廊，飛利浦、松下、久保田、德爾福、西門子、三星、友達光電、北大方正等知名企業(yè)毗鄰而居，構(gòu)成蘇州工業(yè)園區(qū)蘇虹路的獨特風(fēng)景。以生產(chǎn)“海格”客車聞名業(yè)界的蘇州金龍客車公司就坐落在這條路的東段。
一向行事低調(diào)的吳文文極少在媒體曝光。不管是出差在外，還是坐在那間位于三層的總經(jīng)理辦公室里，吳總是在思考蘇州金龍在客車市場中的不足。他說，“我最清楚我自己的問題，我們的問題比較多。”在接受記者采訪時，他把這一切成績歸功于他的合作團隊和默默奉獻的員工。“大家都在找秘訣，蘇州金龍的秘訣就是沒有秘訣�！�
蘇州金龍500臺海格客車出口卡塔爾發(fā)車儀式
羅莎和滿天星
“促進企業(yè)發(fā)展的最主要因素就是要適應(yīng)市場，我們抓住了這個機遇�！睍r至今日，在描述蘇州金龍的成長歷程時，吳文文仍然不忘提醒記者注意這個看似簡單的經(jīng)驗。
回頭來看，正是吳文文對客車市場前瞻性的認識和對市場機遇的有效把握，他才成功地為企業(yè)發(fā)展掘得了第一桶金。
1997年，以旅游市場起家的金龍客車正面臨企業(yè)發(fā)展節(jié)點，著手拓展產(chǎn)品線，并考慮在蘇州設(shè)立生產(chǎn)事業(yè)部。同年8月，金龍派出的技術(shù)工程師3人小組，抵達蘇州進行前期考察調(diào)研。
蘇州當?shù)赜心档た蛙囘@樣的中國客車行業(yè)的大佬，因此有人對于蘇州金龍當時定位在輕、中型客車不以為然。爭議聲中，1998年12月30日，金龍聯(lián)合汽車工業(yè)（蘇州）有限公司（蘇州金龍）正式宣告成立。當年僅有員工80來人，生產(chǎn)7米羅莎客車236輛。
1999年1月，吳文文從廈門金龍聯(lián)合汽車工業(yè)有限公司（大金龍）來到蘇州金龍，
出任公司執(zhí)行總經(jīng)理。同年公司正式投產(chǎn)，全年實現(xiàn)銷量1813輛，銷售額2.3億元，當年投產(chǎn)當年贏利。從此，蘇州金龍揭開了發(fā)展史上新的一頁。
2000年，我國實行“五一”、“十一”、春節(jié)長假的第一年，眾多消費者懷著新奇的心情加入長假旅游行列，“黃金周”概念初步形成。面對蜂擁而至的人群，吳文文敏感地意識到，旅游客車市場已是大門洞開，羅莎面臨著更大的商機。
市場的回報快得讓吳文文預(yù)料不及。2000年，羅莎銷量達到3987輛�！爸袊蛙囀袌鰟殴瘟_莎之風(fēng)，許多客戶拿著錢上門訂車，只希望能早點提現(xiàn)車�！睒I(yè)內(nèi)人士回
憶說。
至此，羅莎的身影遍布大江南北：常熟市更換200輛公交車，全部使用羅莎；泰山景點更換100輛旅游車，選擇了羅莎。
此外，四川、云南、浙江等旅游景點用車、中青旅用車、中央警衛(wèi)局換車以及其他一些政府部門用車，亦都選擇羅莎。
為何看好羅莎，吳總認為它是“城間巴士，很清楚的一個定位�！敝袊l(fā)達地區(qū)城市與城市之間的交通運輸工具需要更新?lián)Q代，大量的旅游城市客車需要升級換代，比如蘇州至昆山、昆山至張家港、慈溪到寧波等長三角一帶的公交、旅游和客運市場，需要升級換代的“城間巴士”。
號稱“中巴之王”的牡丹客車，盡管其年產(chǎn)量在高峰時達到8000至9000輛，但其定位于“農(nóng)巴”，主要銷往不發(fā)達地區(qū)和農(nóng)村市場。“你不可能永遠都買牡丹客車吧，升級以后再買什么產(chǎn)品就很值得研究�！眳强傉f。
瞅準了這個市場空檔，蘇州金龍首開豪華客車先河，在羅莎上配備空調(diào)、豪華座椅、行李架等，再定以10多萬元的價格——外觀時尚、價格實惠。業(yè)內(nèi)觀察人士告訴記者，這種情況下，羅莎想不火起來都難。
如果說羅莎是蘇州金龍在市場上掘得的第一桶金的話，那么，KLQ6791滿天星的推出則是蘇州金龍得以發(fā)家的助推器。
2001年，交通部開始在全國范圍內(nèi)開展道路旅客運輸企業(yè)資質(zhì)等級評定，該政策在一定程度上促進了整個客車行業(yè)的大發(fā)展。
3年來，全國大中型客車的平均增幅超過了35%，首家被評定為具有中型客車資質(zhì)的蘇州金龍則借勢迅猛發(fā)展，并于新政實施當年在羅莎的基礎(chǔ)上成功開發(fā)出7.9米滿天星中型客車。
相同的故事情節(jié)再次上演：當這款33座，配備后置發(fā)動機的滿天星甫一面市，正趕上客運市場更新的高峰期，于是，滿天星成為眾多客戶追逐的對象。
“我們雖然不是做得最早的，但卻是對產(chǎn)品完善得最快的�！眳俏奈男ρ裕瑵M天星
配備玉柴發(fā)動機后，解決了動力有限問題。當客車同行都在使用梅花車型時，他們最早改為頂置空調(diào)，這些改變，讓客戶一看就能打心底里喜歡。
2002年，蘇州金龍的年銷量已達9000多輛，其中，羅莎銷售3000多輛，滿天星銷售5191輛。尤其是后者，讓蘇州金龍成為惟一一家單一產(chǎn)品年銷量超過5000輛的客車企業(yè)，至今無人出其右。“中客王”的美譽照到了蘇州金龍頭上，它也由此奠定了在行業(yè)中舉足輕重的地位。
蘇州金龍副總經(jīng)理徐建忠接受記者采訪
營銷與品牌并重
嚴格來講，在2003年1月蘇州金龍銷售公司成立之前，蘇州金龍都只能算是一個生產(chǎn)型企業(yè)。“銷售和品牌都由大金龍統(tǒng)一管理和定位，蘇州金龍的優(yōu)勢在于有了差異化的產(chǎn)品�！睒I(yè)內(nèi)人士對記者分析道。
“要保證每天都賣出40至50輛車，就必須建立自己的營銷體系，養(yǎng)一大批人。”單獨成立銷售公司初期所遭遇的種種難題，吳記憶猶新，“一夜之間我要成立百余人的銷售隊伍，要有近百家經(jīng)銷商入伍，從哪里招兵買馬？”就在2003年，全國遭遇“非典”，而蘇州市第二例“非典”竟然在蘇州金龍出現(xiàn)�！安坏さ乇环�，我還天天寫檢討�！眳俏奈恼f。
在極端困難的情況下，蘇州金龍在國內(nèi)建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。值得注意的是，這個銷售網(wǎng)絡(luò)，主要由代理商組成，企業(yè)的直銷隊伍只占20%的比重。如今蘇州金龍每年在營銷上的投入占整個銷售額的5.5%，達到了客車行業(yè)的平均水平。
為何堅持代理商經(jīng)銷模式為主？蘇州金龍主抓銷售工作的營銷副總經(jīng)理徐建忠對記者分析說，一方面，采用直銷方式，如果某個關(guān)鍵人物離職，他就會帶走一大批客戶，而經(jīng)銷就不會出現(xiàn)這種情況。另一方面，做直銷，銷售人員很容易跨區(qū)域，但經(jīng)銷商一般不會。
銷售隊伍倚馬可待，蘇州金龍如何在客車行業(yè)強手林立中殺出重圍。隨著“宇通”等江湖門派的日益增多，蘇州金龍的中、輕型客車產(chǎn)品利潤空間迅速萎縮，吳文文撥劍殺進利潤相對豐厚的高檔豪華大客領(lǐng)域。
吳文文至今仍對蘇州金龍在匹配大宇360馬力發(fā)動機方面所走過的彎路“耿耿于懷”。他說，何為蘇州金龍的產(chǎn)品特色？那就是大馬力，高配置。
當時，由于過分強調(diào)大馬力的加速性，蘇州金龍首開先河，在客車上最先配備360馬力的大宇發(fā)動機。但由于國內(nèi)當時沒有能跟該發(fā)動機真正匹配的緩和器、離合器、變速箱、集裝箱等部件，最終導(dǎo)致高位油管爆裂，故障率太高。
“吃螃蟹，就得付出代價�！眳钦f，現(xiàn)在公司倉庫里還有100多根庫存橋。
好在問題隨后得到了解決。有了差異化的產(chǎn)品，吳文文便將重點放在突出蘇州金龍品牌塑造方面。他認為，根據(jù)市場反饋，在樹立品牌方面蘇州金龍走得較為成功。2003年以前，很多人都將“金龍”理解為廈門金龍客車，蘇州金龍于是進行品牌切換，在使用“金龍客車·蘇州”品牌半年多之后，“蘇州金龍”成為固定品牌宣傳用語。
最具有標志性意義的當屬海格系列產(chǎn)品的推廣方式。2003年，在星系產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，蘇州金龍開發(fā)出海格系列產(chǎn)品。海格的英文拼寫為“higerniss”，意指希臘神話中的大力神，一脈相承蘇州金龍堅持的大馬力定位原則。
2003年底，蘇州金龍圍繞品牌建設(shè)展開討論，蘇州金龍究竟要給用戶提供怎樣的產(chǎn)品？
當時的汽車界，環(huán)保、安全、節(jié)能正在成為共識和主流。徐建忠認為，環(huán)保，是配套商發(fā)動機企業(yè)主要考慮的問題；節(jié)能，是客車產(chǎn)品的綜合反映，很難在一方面突破。其他還有耐用性、可靠性，都屬于產(chǎn)品的綜合評定，需要市場檢驗。
最后，徐建忠想到了安全�？蛙囀禽d人的工具，而生命無價，也就是說，客車的根本在于安全性，作為客車制造商，首先需要承擔(dān)的是社會責(zé)任。蘇州金龍領(lǐng)導(dǎo)層最終將“安全”確定為海格推廣的訴求點。
徐建忠表示，從2003年起，盤式制動就被大量應(yīng)用在海格系列大中型車上；對于7M級以上客車產(chǎn)品，蘇州金龍在其前后橋都裝配了穩(wěn)定橋和高位剎車燈；蘇州金龍是國內(nèi)最早使用CAN總線的客車企業(yè)。另據(jù)透露，能有效保證客車車身安全的全承載技術(shù)也已投入使用。
2004年，秉承“安全用心、服務(wù)貼心”制造理念的蘇州金龍在運作兩年之后，旗下
海格客車在當年的“世界客車聯(lián)盟 亞洲客車博覽會”上首獲“年度最佳安全裝備獎”，到今年，它已連續(xù)三屆蟬聯(lián)該獎項，“安全”概念深入人心。
2006年，蘇州金龍?zhí)岢隽恕鞍踩珵楸尽钡睦砟�。在徐看來，這是對安全理念的一次提升�！皽p重是世界客車的發(fā)展潮流，但不能以放棄整體強度為代價，更不能放棄客車生存之本�！�
經(jīng)過這么多年的市場積累，蘇州金龍也擁有一定的客戶資源。但是與有些企業(yè)動輒就是100多輛的訂單相比，蘇州金龍的客戶只能算是中小集團客戶，“只是在零敲碎打，挑挑骨頭”而已。一些集團客戶會首選那些在品牌上占高位優(yōu)勢的客車企業(yè)
產(chǎn)品。
這令吳文文感到遺憾。他在為蘇州金龍開出的病歷單上，寫著“無‘很’核心的客戶”字樣。該“病”在一定程度上決定了蘇州金龍客戶的分散性。
“初看起來，我們的總數(shù)較大，但我們可以說是一輛輛摳出來賣的，所以做得很辛苦�！币越衲昵�9個月的近萬輛車為例，除了海外市場有幾筆大單外，吳稱手上的合同就有近7000多份，換言之，平均一份合同只有1.5輛車，去年亦然。
但是業(yè)內(nèi)觀察人士告訴記者，這種病某種程度上顯示了蘇州金龍強有力的銷售能力。當蘇州金龍的品牌形象得到進一步提升后，這種銷售能力將為其煥發(fā)更多能量。
蘇州金龍主管海外市場的運營副總經(jīng)理黃書平接受記者采訪
“品質(zhì)”取代“質(zhì)量”
2005年下半年，一場聲勢浩大的“全面品質(zhì)管理”活動開始在蘇州金龍內(nèi)部推行。在“全面品質(zhì)管理”概念中，設(shè)計和制造只是其中一部分。吳文文要求所有員工從今后都講“品質(zhì)”，杜絕提“質(zhì)量”，因為“品質(zhì)”比“質(zhì)量”有更深邃的內(nèi)涵。2006年被蘇州金龍定義為市場年，市場年的任務(wù)是主抓品質(zhì)。
“品包括三個口字，什么意思，就是大家說好才是好，這就是品質(zhì)的標準�！卑凑諈堑臉�(gòu)想，在公司的13個管理體系中，每個系統(tǒng)都有一套管理模式：生產(chǎn)方面推精益生產(chǎn)方式，銷售方面推客戶資源管理，技術(shù)方面推項目責(zé)任制，品管部經(jīng)理由公司品質(zhì)總監(jiān)兼任，從上到下貫穿一線，推行全面品質(zhì)管理。“從科室來看，就是工作品質(zhì)；從產(chǎn)品來看，就是產(chǎn)品品質(zhì)”。
“品質(zhì)不是設(shè)計出來的，也不是制造出來的，但絕對是管理出來的�！眳俏奈牟恢挂淮芜@樣強調(diào)。2005年8月，吳花了一天的時間來給中層干部講全面品質(zhì)管理，擔(dān)當起培訓(xùn)師的角色。
培訓(xùn)課后，吳給這些中層干部們留下的課后作業(yè)，就是制訂各部門的階段性計劃。他說，實施全面品質(zhì)管理，要有行動計劃，明確做哪些事情？要明白結(jié)果是什么？里程碑在哪里？他表示：“我不可能事必躬親。我只抓‘三關(guān)鍵’，即關(guān)鍵人物、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵工序。”
員工學(xué)習(xí)園地
在吳的帶領(lǐng)下，2005年蘇州金龍主抓“五漏”，即漏氣、漏水、漏油、漏裝、漏灰。眾所周知，在客車業(yè)，漏裝和錯裝一直是個難題，吳將其作為對員工進行全面品質(zhì)管理考核的第一關(guān)。項目下達后，品管總監(jiān)再將其進行層層分解，每層都由具體負責(zé)人把關(guān)。吳的最終目標，就是達到產(chǎn)品零缺陷。
在實際操作過程中，對于出現(xiàn)錯漏裝的部門，處罰是極其嚴厲的，有時候是扣該部門當月5%的獎金，也可能是扣10%的效益工資。如果部門夠大，即使是每人只扣幾百元，算下來總額也不小。“我必須讓大家都很痛，才能記住�！眳钦f，當然，在考核初期我們不會這么嚴格，等到了一定階段后，就會設(shè)定階段性目標，之后，發(fā)現(xiàn)一個，重處一個。
“我們是舉全公司之力來抓全面品質(zhì)管理�！� 蘇州金龍主管海外市場的運營副總經(jīng)理黃書平一直在向記者傳遞著這樣的信息。
他舉例道，客車企業(yè)每年都有配套例會，即年底或年初把所有的配套企業(yè)集中在一起，泱泱的成百上千人，主要是吃、喝、玩，到了最后，實際性問題卻沒能解決。
但蘇州金龍從來不開這樣的大會。黃書平表示，公司注重主動幫助供應(yīng)商整改，從源頭上控制品質(zhì)。他們只是把某類別的供應(yīng)商的一把手和質(zhì)量主管集中起來開小會。會上，蘇州金龍會將該產(chǎn)品的所有市場反饋信息用PPT形式列出來，讓該配套企業(yè)在一定時間段進行整改，過3個月左右再召集他們開會，看他們對產(chǎn)品的整改情況，同時再提出新問題。
像這樣的小會，蘇州金龍一直都在不間斷地召開，每年都有十來個�！拔覐臎]見過這么詳細的信息反饋表�！痹�10月22日剛剛結(jié)束的底盤供應(yīng)商會上，一位底盤供應(yīng)商向記者感慨道：“我總以為自己做得還不錯，沒想到還有那么多不足。”
外界通常低估的一點是，員工的合理化建議對企業(yè)提高品質(zhì)所起的作用。黃書平建議記者去看看他們的表揚榜。走近蘇州金龍的職工食堂，首先映入眼簾的就是宣傳板上張貼的獲獎?wù)撸阂粡堈掌�，獎金額度，再配上建議者的座右銘。
據(jù)稱，這種建議公司每月能收到200條左右，多則有400來條，經(jīng)過評比和實施后，公司將給予不同的獎勵。
黃書平認為，相比較以前，合理化建議已發(fā)生質(zhì)的變化，從表面深入到內(nèi)部。比較直觀的變化就是，合理化建議已在公司蔚然成風(fēng)，為企業(yè)節(jié)約了不少成本。
最能體現(xiàn)吳文文良苦用心的是，今年3月份，他提出各級干部要主動走出辦公室，
到一線去接觸客戶，去真正體驗市場，摸清海格客車在客戶心中究竟占何地位。他說，包括技術(shù)人員，都應(yīng)該加強對一線的了解，要有提高品質(zhì)的激情，與客戶建立良性的互動關(guān)系。
“最終我們要做出自己的品味，學(xué)習(xí)可以，拷貝可以，但不能完完全全照搬�！眳俏奈恼f。
出口海格客車
到海外去
10月運往卡塔爾的海格客車是對蘇州金龍努力的獎賞。這張國際大單所得并非輕松。黃書平向記者透露，它經(jīng)過了與國際商用車巨頭奔馳、曼的同臺競爭。而蘇州金龍勝出的底牌有三張：快速的市場反應(yīng)能力、卓越的性價比和最短的交貨周期。
在卡塔爾客商進行實地考察前，蘇州金龍已對客商的需求進行過研究，上午10點客商到達，然后播放公司錄像，參觀工廠，合作談判，下午5點正式簽訂協(xié)議，蘇州金龍承諾在3個月內(nèi)完成500輛訂單任務(wù)。
對于一個年產(chǎn)能規(guī)模已達1.5萬輛的成熟客車企業(yè)而言，如期完成訂單數(shù)量并不困難，難的是要保證產(chǎn)品品質(zhì)適應(yīng)當?shù)匦枨�。卡塔爾地處中東炎熱沙漠地帶，使用環(huán)境惡劣，客車市場基本被奔馳和MAN所壟斷。
簽完訂單后，蘇州金龍做的第一件事就是組織設(shè)計和緊急采購，根據(jù)客戶需求研發(fā)制作樣車。自動變速箱全部從德國空運，技術(shù)人員根據(jù)當?shù)馗邷氐膶嶋H，對動力散
熱系統(tǒng)進行了多項設(shè)計改良，整個項目完成僅用時兩個月。
同時，為保證車輛正常運轉(zhuǎn)，除客戶依次簽訂的約30萬美元的備件外，蘇州金龍也準備了約20萬美元的備件，以備急需。如果不出意外，雙方還將進行長期合作，據(jù)透露，該客商明后兩年的訂單數(shù)量將高達1200輛。在當天的發(fā)車儀式上，卡塔爾方明確表達了該意向。
卡塔爾項目拉開了蘇州金龍國際化戰(zhàn)略的序幕。吳文文清楚地知道，在國內(nèi)一百多家客車企業(yè)已將本土市場瓜分一空的前提下，海外市場顯然成為客車企業(yè)新的增長點，這是他為自己訂的下一個目標。
在蘇州金龍當前的海外市場版圖上，中東、東南亞、非洲、美洲和歐洲是主要出口市場。其中，中東是重中之重，蘇州金龍已將約旦作為該市場的根據(jù)地，并在當?shù)毓蛡蛉A人作為代表，擇地約旦，原因是“離我們的主要市場，像阿聯(lián)酋、卡塔爾、敘利亞都比較近”。
在東南亞，蘇州金龍將基點選在泰國，準備進行CKD組裝。記者采訪吳文文的當天下午，首批派往該國的7名技術(shù)人員已出發(fā)。他說：“蘇州金龍不會只盯著一個國家或者地區(qū)，但也不是進去一個丟一個，而是進去一個鞏固一個�！�
在選擇代理商方面，蘇州金龍的標準概括起來就是三個字“有實力”。簡單的三個字，做起來卻不易。由于是在海外市場，黃書平?jīng)]有太多機會去了解代理商的實力，或者有些代理商的確有實力，但并不專注于客車的，亦被他排除在外。
也有例外。黃書平曾親自考察過阿聯(lián)酋的代理商，后者就主要做轎車業(yè)務(wù)。“他的實力非常雄厚，轎車全是像勞斯萊斯、林肯、保時捷這樣的高檔豪華品牌，光庫存就達到3億多美元。”黃回憶說。
第一次去阿聯(lián)酋，這位代理商就將黃書平從機上接走，直接過外交通道，用加長林肯載他去考察。后來，這位擁有6家4S店和修理廠、每天在當?shù)貓蠹埳现辽僮?/4版廣告的客戶就順理成章地成為蘇州金龍的獨家代理商。
原則上，黃不允許海外市場代理商在中國尋找第二家客車企業(yè)，他也只在一個國家選擇一家代理商，這樣就容易減少車型分配、價格戰(zhàn)和管理方面的難題。
最開始，代理商也只是普通代理，當其在下一時間內(nèi)達到一定數(shù)量后，就自動轉(zhuǎn)為獨家代理。如果對方想申請作獨家代理，黃給對方的考核指標有三個：3個月內(nèi)的銷量、半年內(nèi)的銷量和全年的銷量。達到該數(shù)量的就自動延期。
售后服務(wù)亦是黃考核海外市場代理商的重點內(nèi)容之一。黃書平認為，無論是從能力還是財力方面，國內(nèi)客車企業(yè)都不太可能在海外直接建維修廠。
“也允許他（代理商）沒有維修站，但我們要幫助他建”，他說，需要多少設(shè)備，多少場地，配備多少人員，如何培訓(xùn)等，蘇州金龍準備了一整套服務(wù)方案。
蘇州金龍已將人才放到企業(yè)的戰(zhàn)略高度來考慮，不但從海外直接聘請所需人才，還在公司內(nèi)部進行一些長期的封閉培訓(xùn)。
就在記者到達蘇州的當天，蘇州金龍海外服務(wù)工程師強化班正式開課。同時，蘇州金龍在研發(fā)上，加強了與國際客車巨頭斯堪尼亞的合作，共同推出了斯堪尼亞海格A80頂級豪華客車。
在開拓海外市場的進程中，蘇州金龍堅持用自己的自主品牌。
目前，海格客車英文“HIGER”標識和圖形商標，已在全球30多個國家注冊。海格客車通過了歐盟EEC、阿拉伯GCC和俄羅斯GOST認證，正在爭取美國FMVSS認證。
所有這一切意在打造國際化品牌。“哪一天，能夠做到像奔馳、海爾這樣，你還需要過多介紹你的企業(yè)嗎？”黃書平自問自答：“不需要了，來了后直接談規(guī)格、談價格、談交貨期�！�
但這顯然是一個長期而艱苦的系統(tǒng)工程。吳文文對此打了個比喻，“樹大必須根深，沒根的大樹不是大樹，風(fēng)一吹就要倒。我們準備再苦心經(jīng)營8年，努力實現(xiàn)把蘇州金龍建設(shè)成為國際化強勢客車企業(yè)這一目標�！�
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