"令人欣慰的不僅是宇通連續(xù)三年奪得中國客車品牌價(jià)值第一名，而是品牌價(jià)值和位次較去年都有所上升。"談及上了這個(gè)頗受關(guān)注的排行榜，宇通客車品牌管理部負(fù)責(zé)人對記者表示。

　　在他看來，對于在國內(nèi)同行業(yè)中已經(jīng)處于領(lǐng)先地位，并期望在世界上獲得更大發(fā)展空間的企業(yè)來說，一時(shí)一地賺取多少利潤或獲得什么榮譽(yù)并不是最重要的，重要的是要有可持續(xù)發(fā)展的能力，而"'內(nèi)力'決定可持續(xù)發(fā)展的后勁"。

　　說這番話時(shí)，2006年德國世界杯足球賽正進(jìn)行得如火如荼，品牌管理部負(fù)責(zé)人借此給記者打了形象的比喻：有的球隊(duì)實(shí)力不強(qiáng)，一上場看似勇猛，很快就沒有力氣了；有的球隊(duì)內(nèi)功深厚，越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終獲勝。企業(yè)的品牌也是如此，有的風(fēng)光一時(shí)，隨后銷聲匿跡，有的卻可以成就百年品牌、永續(xù)發(fā)展。

　　在獲取資訊如此便捷、新舊更替如此之快的時(shí)代，打造知名品牌的辦法很多。也有"捷徑"。比如，用力于宣傳攻勢，品牌很快就會(huì)家喻戶曉，但產(chǎn)品的美譽(yù)度卻不一定高；用功于營銷手段本身，銷售業(yè)績可能會(huì)快速增長，卻不一定能持續(xù)熱銷；精心于品質(zhì)打造，能獲得良好口碑，但也有不少暢銷后品質(zhì)卻每況愈下的先例。

　　要想真正成就百年品牌，非得在企業(yè)管理上下功夫，以有科學(xué)的體系保障品質(zhì)持久改進(jìn)、營銷手段不斷創(chuàng)新，而這一切又都和有效的人才機(jī)制相關(guān)。

　　每年評定品牌價(jià)值靠的是該品牌在當(dāng)年度的各方面指標(biāo)，但品牌的真正價(jià)值卻是其長久生命力，因此，企業(yè)間的品牌價(jià)值競爭說到底是綜合實(shí)力的競爭。這一點(diǎn)，是宇通對"品牌價(jià)值"的獨(dú)特認(rèn)識，也是成就其"中國客車第一價(jià)值品牌"的"法寶"。

　　保障：生產(chǎn)控制保證品質(zhì)卓越

　　廣告宣傳、銷售技巧，這些都是促進(jìn)品牌推廣的有效手段，尤其對于快速消費(fèi)品來說，可能會(huì)起到立竿見影的效果。"客車卻不一樣，作為生產(chǎn)資料，購買者非常理性，品牌的樹立取決于用戶的使用體驗(yàn)，必須仔細(xì)體察用戶需要"宇通品牌管理部負(fù)責(zé)人表示。

　　據(jù)了解，宇通客車在2004年獲得了由德國管理體系認(rèn)證有限公司(DQS)頒發(fā)的ISO/TS16949認(rèn)證證書，這意味著其在質(zhì)量保證體系建設(shè)上滿足了世界通行的嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。了解ISO的人都知道，質(zhì)量保證體系的核心內(nèi)容就是"顧客導(dǎo)向"，也就是說，企業(yè)的一切行為幾乎都要圍繞更好地滿足顧客需求轉(zhuǎn)。

　　2004年，宇通在公司內(nèi)開展了"一切為了銷售，一切為了市場"的專題訪談，使顧客為導(dǎo)向的觀念深入人心，這是幾年來宇通一系列舉措中的一個(gè)環(huán)節(jié)。"十五"期間，圍繞市場需求和銷售管理模式變革的需要，宇通對銷售訂單管理模式進(jìn)行了三次革新，打通了產(chǎn)供銷整個(gè)流程，大幅度降低了原材料庫存周期和生產(chǎn)周期。同時(shí)優(yōu)化了銷售隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)，建立了以業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹�、行為評價(jià)為輔的考評制度，還建立了在全國服務(wù)半徑小于150公里的售后網(wǎng)絡(luò)。

　　品質(zhì)，是用戶一切需求的核心內(nèi)容。在生產(chǎn)控制上保障產(chǎn)品品質(zhì)，則是宇通打造品牌的第一步。

　　過去，用戶需求單一，粗放型生產(chǎn)是客車行業(yè)的通病，但現(xiàn)在"顧客需求和市場環(huán)境的變化，對傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式提出了挑戰(zhàn)。必須重新審視生產(chǎn)管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升，由粗放型管理向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。" 一位宇通生產(chǎn)系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人對記者表示。記者在宇通的生產(chǎn)線上看到，同一條生產(chǎn)線上的車類型、顏色、配置各不相同。據(jù)介紹，柔性生產(chǎn)線的建立，是宇通生產(chǎn)能力提升的顯著表現(xiàn)。

　　同時(shí)，在軟件管理上，三年前引進(jìn)了SAP系統(tǒng)取代了過去的QAD系統(tǒng)，使生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)改為計(jì)劃訂單轉(zhuǎn)單操作方式，同時(shí)生產(chǎn)訂單增加工作中心、工藝路線、工序時(shí)間等內(nèi)容�，F(xiàn)在如果你向公司的生產(chǎn)管理人員詢問某某工號的車什么時(shí)間完工，生產(chǎn)管理人員的答復(fù)一定很明確：該車各個(gè)工序的完工時(shí)間應(yīng)該是某天某時(shí)某分，誤差在5分鐘之內(nèi)。

　　基礎(chǔ)：管理升級保證體系科學(xué)

　　一時(shí)保證高品質(zhì)容易，難的是一直保持高品質(zhì)。中國企業(yè)有個(gè)怪現(xiàn)象，容易一夜之間聲名鵲起，但也容易被勝利沖昏頭腦，自己砸了自己的牌子，其根本原因在于企業(yè)沒有不以"人治"為核心的科學(xué)管理體系。因此，專家認(rèn)為，科學(xué)的管理體系是打造高品牌價(jià)值的基礎(chǔ)。

　　ISO質(zhì)量管理體系的核心精神除了以顧客為導(dǎo)向外，還有一條就是要能持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)進(jìn)步，這就要求企業(yè)必須在管理上升級。據(jù)介紹："宇通正從成長期向定型期過渡，'變革'是公司在管理上最大的外顯表現(xiàn)，實(shí)質(zhì)則是公司正快速有序地實(shí)現(xiàn)著從單純創(chuàng)業(yè)向創(chuàng)業(yè)守業(yè)平衡轉(zhuǎn)變，從人治向法治轉(zhuǎn)變，從人員直接管控向體系間接管控轉(zhuǎn)變，從憑經(jīng)驗(yàn)管理向依靠科學(xué)管控體系管理的轉(zhuǎn)變。"

　　作為中國客車行業(yè)內(nèi)首家通過ISO/TS16949管理體系認(rèn)證的公司，這對宇通來說不僅是滿足了什么要求或獲得了榮耀這么簡單，而是一次脫胎換骨的自我提升。2002年5月宇通啟動(dòng)了這個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)歷了宣傳發(fā)動(dòng)階段、導(dǎo)入準(zhǔn)備階段、體系建立階段、體系執(zhí)行階段和體系認(rèn)證階段。經(jīng)過兩年多的努力和改進(jìn)，終于按標(biāo)準(zhǔn)要求建立了管理體系，標(biāo)志著宇通在客車、特種車輛的設(shè)計(jì)、制造、銷售和服務(wù)等領(lǐng)域已與國際同步接軌，并為公司的核心業(yè)務(wù)流程再造和以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)、以過程方法為導(dǎo)向的制度平臺(tái)的建立奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　與此同時(shí)，宇通的業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目啟動(dòng)。董事長湯玉祥認(rèn)為，這是對過去管理習(xí)慣和方式揚(yáng)棄的過程，是由"人治"向"法治"轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵步驟，事關(guān)宇通的可持續(xù)發(fā)展。轉(zhuǎn)變不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的舊有觀念和習(xí)慣，培養(yǎng)科學(xué)的思維方式和行為習(xí)慣是流程再造最困難，也是最有價(jià)值的事情。

　　據(jù)了解，現(xiàn)在宇通的流程再造和信息化建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模，不僅實(shí)現(xiàn)了研發(fā)、計(jì)劃、銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、服務(wù)等全部業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)集成，基本消滅信息孤島，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流和信息流的統(tǒng)一，而且還在咨詢公司的幫助下，在內(nèi)部文化上進(jìn)行了"審計(jì)"，員工的思維方式和行為習(xí)慣發(fā)生了根本變革。

　　動(dòng)力：以人為本保證永續(xù)發(fā)展

　　湯玉祥曾多次表示，在宇通建成了一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，建成了一支特別能戰(zhàn)斗的員工隊(duì)伍是其幾十年來最感欣慰的事。

　　如果說營銷手段推廣品牌、品質(zhì)保證品牌、管理是品牌的基石，若沒有高素質(zhì)的人才，這一切也都不復(fù)存在。從這個(gè)意義上來說，有能"接力"的人才梯隊(duì)才能有永續(xù)發(fā)展的品牌。

　　宇通同樣意識到了這一點(diǎn)。"十五"期間，人力資源管理平臺(tái)的升級一直是公司體系建設(shè)的重點(diǎn)。據(jù)介紹，宇通首先推進(jìn)了以用工、分配、人事為主要內(nèi)容的三項(xiàng)制度改革，解決了員工隊(duì)伍思想觀念舊、服務(wù)意識差等問題，形成了較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)作業(yè)能力。隨后，除大量引進(jìn)人才外，還請博思智聯(lián)公司幫助其打造了現(xiàn)代人力資源管理體系，從而使宇通人力資源管理的績效、薪酬、招聘體系得到全面完善。

　　其實(shí)，除了宇通之外，很多企業(yè)都建立效率的人才培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制，但在宇通的采訪中，讓記者感觸最深的卻不僅是這個(gè)機(jī)制如何高地提高了工作效率，而是員工在這種機(jī)制下"快樂地敬業(yè)"。

　　之所以說"快樂地"是因此，大多數(shù)企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制明確、競爭激烈，績效考核使員工沒有喘息之機(jī)，是在體制的強(qiáng)制下不得不"敬業(yè)"，而宇通卻通過對員工作為"人"本身的關(guān)懷，使他們從內(nèi)心生出對企業(yè)的熱愛，而把公司的事當(dāng)自己的事一樣賣力。

　　一位在宇通工作了十多年的生產(chǎn)線上的師傅告訴記者，公司內(nèi)的綠化面積越來越多、車間也窗明幾凈，餐廳越來越大，公寓、浴池、圖書室、商店都有，他感覺工作起來很舒心。像他這樣的員工很多，最近五年里，宇通人不僅實(shí)現(xiàn)了工作環(huán)境由"基本滿意"向"舒適辦公、快樂工作"的轉(zhuǎn)變，而且實(shí)現(xiàn)了住房條件由"有房住"向"住得舒服"的變化。還主動(dòng)為員工購買了人身意外保險(xiǎn)，并每年為員工進(jìn)行多項(xiàng)體檢。湯玉祥甚至親自勉勵(lì)孩子患罕見重病的員工，有公司的支持，千萬不能放棄治療，"宇通決不能讓任何一名員工生活不下去！"

　　利用內(nèi)部媒體建立交流和民主的平臺(tái)，經(jīng)常組織各種文體活動(dòng)，并鼓勵(lì)開展業(yè)余興趣小組，還給員工的老人和孩子組織活動(dòng)，讓"家庭成員進(jìn)宇通"。這些以人為本的舉措，起到了一人在公司工作、全家都情系宇通的效果。一位員工對記者說："如果這份工作能讓你和全家人都開心，誰能不敬業(yè)？"

　　當(dāng)企業(yè)的品牌價(jià)值存在于每個(gè)員工的心中時(shí)，管理體系的建立就容易得多，品質(zhì)也就有保障，加上合適的市場推廣手段，還有什么能阻礙品牌價(jià)值不斷提升的呢？從這個(gè)意義上來說，評價(jià)品牌價(jià)值，就是在評價(jià)企業(yè)的綜合素質(zhì)。