韜�；輴偅浩�車行業(yè)增速放緩下的人才管理挑戰(zhàn)

　　車企換將頻繁的原因探析

　　最近幾年，國內(nèi)汽車企業(yè)頻頻出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)的換將現(xiàn)象。其實換將本身倒并不會引起人們的特別注意,因為當(dāng)企業(yè)業(yè)績難以令董事會滿意，或當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型壓力時，高層換將是經(jīng)常的選擇。

　　而國內(nèi)汽車企業(yè)的頻頻換將之所以會特別引人關(guān)注，除了經(jīng)營業(yè)績或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力之外，更多是因為換將背后所承載的一些特殊的使命，或國內(nèi)汽車行業(yè)所面臨的特定難題。深入了解這些特殊使命或特定的難題之后，或能有助于我們更好理解這些企業(yè)換將原因的背后深層次考量。

　　首先，國內(nèi)車企的高層換將的首要的原因，仍然是過去幾年中國汽車市場的高速增長，以及隨之而來的汽車企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，導(dǎo)致人才培養(yǎng)速度跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，從而造成高層經(jīng)營管理人員斷層。當(dāng)企業(yè)無法從內(nèi)部找到足夠優(yōu)秀的人才，就必然會轉(zhuǎn)向外部市場，展開對精英人才的激烈爭奪。

　　2003年以來，中國車市一直保持兩位數(shù)的高增長，伴隨著車市的快速增長，每個車企的規(guī)模在短時間內(nèi)也呈現(xiàn)翻倍的擴張，這進一步造成企業(yè)在人才培養(yǎng)上的壓力。按照國際慣例，一個企業(yè)想要培養(yǎng)出一個合格且優(yōu)秀的中高層管理人才，一般需要十到十五年以上的時間，但迅速擴張中的企業(yè)顯然沒有那么長的時間提供給人才去成長，這樣一來就造成了人才的緊缺，管理上的斷層。我們在國內(nèi)汽車企業(yè)中做的相關(guān)調(diào)研表明，國內(nèi)車企的中層管理人員的成長時間，已經(jīng)被壓縮到了六到八年，甚至更短；另一方面，這些企業(yè)中原有的高層管理人員也難以去駕馭和管理迅速成長起來的企業(yè)，這就迫使企業(yè)需要從外部引進人才，甚至是和其他的企業(yè)來爭奪高級管理人才以彌補管理上的短板。

　　不過到了2011年，隨著一系列汽車消費刺激政策的退出，國際經(jīng)濟環(huán)境的衰退，以及國內(nèi)經(jīng)濟增長放緩，也帶來了國內(nèi)汽車市場增速的減慢，但市場競爭卻日趨激烈。在這種情況下，國內(nèi)車企往往希望在企業(yè)運營或市場營銷方面實現(xiàn)一些突破和創(chuàng)新。為此，企業(yè)希望找到一些能夠帶來新的思想或具備獨特經(jīng)驗的外部高管，來帶領(lǐng)或推動本企業(yè)的變革，這也就引發(fā)了一系列換將行為的發(fā)生。

　　在國內(nèi)車企的換將中，還有一種更為特殊的，也是中國特有的情形。那就是一些大型國有車企，承載了振興自主品牌使命的換將行為。今年上半年，兩家國內(nèi)一流的汽車銷售公司的高管發(fā)生對調(diào)，其中一家經(jīng)營的是合資品牌，另一家則是自主國有品牌其背后原因的核心推手，則是國有企業(yè)希望做強自主品牌的強烈愿望，希望借助引入外來高管，將他們過往在合資品牌中多年積累起來的豐富運作經(jīng)驗，成功帶入自主品牌，并引領(lǐng)自主品牌的快速發(fā)展。毋庸置疑，這種做法的初衷，無疑是好的。

　　不過，這種做法本身可能存在著極大的風(fēng)險。

　　這種風(fēng)險主要來自于換將本身可能會變成一種形式上的“形而上學(xué)”。一個成功的汽車合資公司，其必然會有非常多的優(yōu)秀做法可值得借鑒。但是，首先這些放在合資公司是成功的做法，如果平移到另一個公司，尤其是放到一個完全不同基因、不同基礎(chǔ)的自主品牌，它是否能夠適應(yīng)新的環(huán)境，是否會水土不服，顯然不是一個簡單的拷貝復(fù)制的問題，而是應(yīng)該綜合考量、去蕪存菁、適應(yīng)環(huán)境地重新優(yōu)化。歸根結(jié)底，自主品牌的崛起，靠的是找到真正的自主之路，而非簡單的“拿來主義”。

　　而如果說引入這些外部高管是希望用他們帶來變革的思想，促進變革的發(fā)生，那么，我們依然要提醒，現(xiàn)在的企業(yè)管理與變革，已經(jīng)不再是當(dāng)年的“個人英雄主義”年代�，F(xiàn)在企業(yè)其運作的復(fù)雜性、其變革所面臨的內(nèi)外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個“橫空出世”的新的領(lǐng)軍人物能夠力挽狂難，創(chuàng)造一個嶄新的局面。誠然，一個富有改革精神、視野開闊、經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)，是一筆巨大的寶貴財富。但一個企業(yè)的變革卻是一個系統(tǒng)工程，它的變革需要從一個龐大的體系機制的層面提供全面保障。如果自主品牌企業(yè)不能從根本上改變原來相對陳舊的管理體質(zhì)與理念，那么可以想象的是，新的領(lǐng)導(dǎo)人很可能會在本寄望于大展宏圖的地方限于泥潭，艱難前行。

　　人才管理與人才發(fā)展成為當(dāng)前國內(nèi)車企的管理重心，但仍需完善

　　剛才談到的車企中高層管理人員上的斷層，也反映出了國內(nèi)車企在人才管理機制上存在的一些問題。車企需要不斷完善自身的人才培養(yǎng)機制，并制定出一個更加長遠的人才規(guī)劃戰(zhàn)略。

　　我們注意到，當(dāng)前大的汽車企業(yè)，都非常依賴于大規(guī)模的高校招聘。這一方面是因為社會人才的供給嚴(yán)重不足，二是高�？梢蕴峁┮粋�批量獲取高質(zhì)量基本素質(zhì)人才的快捷通道。我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，尤其是國內(nèi)一些大型車企的新增人員中，90%以上都來自于高校招聘。在目前國內(nèi)沒有更好選擇的前提下，應(yīng)該說一流高校所提供的優(yōu)秀畢業(yè)生，仍然是所能選擇的最佳人才來源。但問題同樣在于，如果車企絕大部分的招聘都來自于畢業(yè)生，那么一方面他們高度缺乏實際的工作知識與技能，另一方面，人才的同質(zhì)化也將十分嚴(yán)重。這樣，就需要企業(yè)有十分強健的造血能力，在人才培養(yǎng)體系上進一步完善和加強。

　　自主品牌企業(yè)無論在優(yōu)秀人才的數(shù)量上還是質(zhì)量上，距離一流的合資品牌還是有非常顯著的差距。但與此形成鮮明對照的是，國內(nèi)的汽車合資公司在人才的培養(yǎng)與發(fā)展方面，無論是資源與資金的投入比例，還是科學(xué)化與專業(yè)化的人力資源管理手段方面，均遠遠走在了自主品牌的前面。

　　應(yīng)該說，隨著近年來的產(chǎn)業(yè)升級，國內(nèi)汽車行業(yè)用短短的3-5年就走過了發(fā)達國家用了幾十年走過的路程。這種升級，體現(xiàn)在我們現(xiàn)在正在逐漸向汽車產(chǎn)業(yè)的價值鏈前后端進行遷移。向價值鏈前端的遷移，指的是比以往更加重視研發(fā)與技術(shù)的升級。而向價值鏈后端遷移，對中國汽車產(chǎn)業(yè)的影響和帶來的價值要來得更大。這種向后遷移，體現(xiàn)在車企的業(yè)務(wù)重心逐漸從新車銷售轉(zhuǎn)向售后、二手車、汽車金融等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將在不遠的將來成為車企大部分利潤的來源。而這些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的興起，就直接帶來了對汽車行業(yè)人才價值觀的轉(zhuǎn)變。在未來，中國汽車行業(yè)所需要的人才將體現(xiàn)出專業(yè)化、多元化、精細化的特征。而這種未來所需的人才特征和當(dāng)前現(xiàn)有人群的能力特征是有著非常巨大的差距的。

　　比較而言，國內(nèi)一流車企，尤其是合資品牌中，在針對未來企業(yè)所需人才所做的人才培養(yǎng)體系規(guī)劃方面，要顯得更加富有遠見卓識，他們在體系規(guī)劃的系統(tǒng)性與完整性方面，相比國內(nèi)的自主品牌車企而言，遠遠走在了前面。這些領(lǐng)先的企業(yè)更早地認(rèn)識到了中國汽車產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從而也更早地人才類型方面進行了相應(yīng)儲備，占領(lǐng)了未來人才競爭的制高點。

　　其次，這些領(lǐng)先的企業(yè)投入巨大的資源來建設(shè)自己的人才培養(yǎng)體系，包括建立企業(yè)大學(xué)、建立完善的培訓(xùn)體系、建立科學(xué)的人才評價中心以用于科學(xué)的干部選拔，等等。尤其是一些高端或豪華品牌，如奔馳、寶馬和奧迪，他們甚至已經(jīng)不滿足于培養(yǎng)自己的人才，而是投入巨大的資源幫助整個經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的人力資源管理體系建設(shè)和關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。

　　而以上這些做法，會更進一步加劇行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的核心人才向中高端外資品牌的集中，而這種人才流向的趨勢，顯然不是我們希望所看到的，因為這既不利于行業(yè)的整體健康發(fā)展，也會大大阻礙國內(nèi)自主品牌的發(fā)展。

　　在汽車行業(yè)發(fā)展放緩或部分企業(yè)的經(jīng)營碰到困難時，應(yīng)如何看待降薪、裁員？

　　在大的汽車市場環(huán)境不好的情況下，企業(yè)利潤下滑，一些企業(yè)采取了銷售老總下課、降薪或裁員等措施。這種做法本身放在一個充分市場競爭的環(huán)境中來看，也許無可厚非。短期來看，降薪裁員可以幫助企業(yè)減掉一些包袱，但從長遠考慮，降薪裁員不應(yīng)作為企業(yè)解困的唯一手段。因為這只是剜肉醫(yī)瘡，解除了短痛，但并沒有從根本上解決導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)下滑的根本問題。

　　去年有一家國內(nèi)汽車自主品牌的代表性企業(yè)，因業(yè)績大幅下滑，遠遠未達到預(yù)期，從而在國內(nèi)采取了大規(guī)模裁員的手段，引起了極大的反響和爭議。從我們的角度來看，這家企業(yè)實際上是在它成長的過程中，經(jīng)歷了一個“成長痛”，邁出了蹣跚的一步。

　　如果一家企業(yè)的老總在制定雄心勃勃的商業(yè)計劃時，高舉自主大旗，吸引了一大批熱血青年和優(yōu)秀人才義無反顧的加盟，但才過去短短半年，實際上是由于公司老總不切實際的目標(biāo)、或錯誤的決策、或個人英雄主義的膨脹，導(dǎo)致幻想的破滅。在這種情形下，如果老總一個裁員的決定，將這些當(dāng)初投奔而來的人才掃地出門，客觀地講，是一種極度不負責(zé)任的表現(xiàn)。那些被裁員的員工，則成了老總們商場博弈時的冷冰冰的棋子、棄子！

　　當(dāng)然，裁員作為一種商業(yè)手段之一，并不罕見于報端，其存在就有其一定的合理性。只不過，當(dāng)我們的企業(yè)高管們準(zhǔn)備做出裁員這個決定時，應(yīng)有一個“敬畏心”。這種敬畏心，來自于對員工的承諾與責(zé)任感，對社會的責(zé)任感，對自己能力的責(zé)任感。當(dāng)歐美企業(yè)碰到巨大經(jīng)營困難的時候，他們也會選擇裁員。但它們在做這個決定時，應(yīng)已充分研究過各種積極的自救方案，應(yīng)已和獨立的員工工會進行過磋商，應(yīng)已在這個萬不得已的方案背后準(zhǔn)備好優(yōu)厚的補償方案。而這些工作，也往往是我們的國內(nèi)企業(yè)所選擇性忽視的。

　　能力越大者，責(zé)任越大。在這樣的情形下，企業(yè)老總更需要思考的是，一個企業(yè)戰(zhàn)略的制定，不僅僅意味著老總的雄心壯志、不僅僅意味著財務(wù)報表和資本市場的起伏波動，更多的則和企業(yè)各層員工利益息息相關(guān)。只有擺脫這個短視的誤區(qū)，只有當(dāng)我們進行決策時更多的考慮社會責(zé)任和對員工的尊重與承諾，才不會讓中國汽車行業(yè)的自主品牌發(fā)展之路和國際一流品牌漸行漸遠。

　　人才需求的新變化及如何應(yīng)對未來汽車行業(yè)的平緩增長期

　　中國汽車行業(yè)過去八年來的高速增長趨勢終于在今年明顯放緩。但這個放緩應(yīng)該是在意料之中的，并不會讓人過于吃驚。因為目前中國汽車市場的年銷量已經(jīng)達到1800萬臺，今年最新的權(quán)威預(yù)測，2012年的銷量也將達到2000萬臺，有8%左右的增長。2000萬臺的年銷量，意味著中國汽車市場已經(jīng)進入相對成熟的消費市場階段。而一個成熟的市場，意味著未來幾年中國汽車市場的銷量應(yīng)該穩(wěn)定在8-10%左右的增長水平，過去幾年“一路狂飆”式的增長形勢，很難再現(xiàn)。

　　增長放緩，就會意味著競爭加劇。競爭加劇，就會對那些核心競爭力不足的汽車企業(yè)產(chǎn)生擠壓作用，時間一長，就會產(chǎn)生行業(yè)內(nèi)的重新洗牌。因而，這個壓力不可謂不大。

　　但是，市場終究會變得成熟，企業(yè)也終究需要學(xué)會在這個充分競爭的市場中，靠自己的能力贏得真正的尊重。從這個意義講，中國汽車市場增長放緩對車企而言也會帶來一些機遇：

　�。ㄒ唬�業(yè)務(wù)競爭模式的變化，首先會帶來對人才需求的變化。如前所述，現(xiàn)在汽車行業(yè)正逐漸向產(chǎn)業(yè)價值鏈的前后端遷移，新的業(yè)務(wù)模式需要新的專業(yè)人才來支撐和引領(lǐng)，這代表了未來相當(dāng)長一段時間的發(fā)展趨勢，也需要我們的企業(yè)未雨綢繆，進行相應(yīng)的人才儲備和人才發(fā)展。

　�。ǘ�）市場競爭壓力會不斷迫使汽車公司在產(chǎn)品、市場營銷、渠道管理等方面進行突破和創(chuàng)新。這些突破和創(chuàng)新，往往會極大的改變或打破原有的人員能力結(jié)構(gòu)，并推動人員能力結(jié)構(gòu)的更新。如果企業(yè)不能很好的做好能力更新的相應(yīng)準(zhǔn)備，就可能會走入被動。

　　這里有一個案例。從去年下半年以來，國內(nèi)一家銷量領(lǐng)先的合資車企，在市場營銷模式上進行了一次變革。這家車企從去年底開始，將原有的銷售大區(qū)進一步下沉到更加細分的營銷區(qū)域，并賦予新成立的區(qū)域營銷中心更大的營銷權(quán)力，以此希望達到更加快速的應(yīng)對市場變化、并能制定針對性更強的區(qū)域營銷政策和銷售戰(zhàn)略。應(yīng)該說，這是一個非常好的戰(zhàn)略構(gòu)想，這個構(gòu)想其實也延續(xù)了從幾年前開始，被行業(yè)內(nèi)廣泛采用的將銷售向一線不斷傾斜的模式。

　　但是，好的戰(zhàn)略更需要好的執(zhí)行。這家企業(yè)卻恰恰在執(zhí)行中出現(xiàn)了問題。問題的表象在于，企業(yè)的銷量業(yè)績不僅沒有得到有效推動，反而出現(xiàn)了停滯甚至下滑，渠道中也出現(xiàn)了對新戰(zhàn)略質(zhì)疑的聲音。該企業(yè)對改革未能起到預(yù)期效果的問題進行了深入分析，發(fā)現(xiàn)問題的主要原因之一，就在于新的營銷模式對現(xiàn)有人員提出了全新的能力要求。例如需要他們在新的營銷模式下能夠獨立思考銷售戰(zhàn)略、能夠獨立提出適應(yīng)本區(qū)域的市場營銷方案、能夠獨立協(xié)調(diào)資源解決本區(qū)域的復(fù)雜問題等等。而這些復(fù)合型能力，又恰恰是現(xiàn)有人員在原有的條線式管理模式下所不具備的。能力的缺失，導(dǎo)致了執(zhí)行動作的走樣，進而導(dǎo)致新戰(zhàn)略的失敗。其實，如這樣的案例，不勝枚舉。只不過在今天這樣一個汽車行業(yè)大變革的時代，它具備了特別的含義，需要格外的引起我們注意。

　　所以，這個由市場壓力帶來的機遇在于，它給了我們一個很好的時機來迫使我們思考，為了保持企業(yè)未來的成功，我們需要做什么樣的改變，我們需要準(zhǔn)備和培養(yǎng)什么樣的人才，我們?nèi)绾蝸慝@取和留住這些人才，并讓這些人才能真正引領(lǐng)企業(yè)的變革，從而走向成功！